美團商企通處在企業消費支出及管理賽道，從2015年開始，這一賽道開始火熱，融資熱度逐年走高，典型初創公司包括分貝通、每刻報銷等。
回溯To B一詞在互聯網圈火起來的時間，2016年是重要時間點。“互聯網下半場”的概念帶動了整個To B領域的發展，而這一說法來自美團點評CEO王興。
美團起家靠團購，一步步走到外賣、酒店、出行、生鮮零售等，面向C端業務的盤子越鋪越廣。據財報，截至2020年，平台擁有近400萬騎手，餐飲外賣日均交易2770萬筆，平台活躍商家數增長至680萬，年度交易用戶數增至5.1億。
圍繞美團的C端業務，To B的機會也逐漸浮現。在商家端，美團提供餐飲、酒店、電影等領域的IT及供應鏈服務，如為商家提供ERP、收銀、收單、採購等等產品，從連接“平台-消費者”延長至第三方“商家-平台-消費者”。而在企業端，早在2015年，美團商企通業務部已經成立，為企業提供福利用餐、招待用餐等場景的服務。
美團商企通負責人宋詞告訴36氪，一直以來，企業消費的形式還是以員工作為核心樞紐，員工是消費場景和企業之間的紐帶，墊付、貼票、審核、報銷都由員工負責。以這種方式連接消費內容和企業，非常低效，隱性成本極高。
因此，美團商企通希望成為連接“消費場景”和“企業”之間的橋樑。在上游，商企通對接美團的各種消費品類，包括外賣、到店餐飲、買菜、酒店、打車、機票、火車票等等，下游則對接企業客戶，幫助員工進行在線預訂和消費。
從用戶體驗來看，員工企業消費則需要在企業製定的規則內進行，滿足企業的管理要求，員工需要經歷墊付、貼票、報銷等等流程——這些都由商企通解決。美團商企通與企業進行公對公結算和開票，讓員工免墊付、免貼票，免去繁瑣的報銷和審批流程。
而作為企業消費管理SaaS，除了連接消費品類和企業客戶之外，美團商企通還與OA、費控系統、辦公平台（例如飛書）、財務系統等生態夥伴進行了對接，進一步降低企業管理成本，員工使用體驗是無感的。
美團商企通的第一個客戶正是員工眾多、組織複雜的美團。自2017年起，美團商企通已為美團內部數万名員工提供服務，進一步打磨產品和服務能力。截至2020年，美團商企通已經服務了數百家客戶，覆蓋互聯網、科技、醫藥、銀行、證券、汽車等行業。
“幫大家吃得更好，生活更好”是美團的使命。美團商企通“讓企業消費更簡單”的使命也與之一脈相承，希望能夠成為企業消費管理上的幫手，讓企業吃得更好，生活更好。
美團商企通處在企業消費支出及管理賽道，從2015年開始，這一賽道開始火熱，融資熱度逐年走高，典型初創公司包括分貝通、每刻報銷等。
目前，最早一批玩家已完成一輪洗牌，逐步往業務規模化方向邁進，馬太效應漸顯。兩端的玩家也出現了相互融合的現象，即費控SaaS廠商延展至消費場景端，反之亦然。
不過，市場開拓遠未到頭。《2020中國企業發展數據年報》顯示，截至2021年2月，目前我國共有在業/存續的市場主體1.44億家，其中企業4457.2萬家。照此規模估算，當前企業消費及費控賽道的市場滲透率也僅僅是個位數。下一階段，如何在市場上各顯神通，就是各個選手需要自己完成的答捲了。
今年，美團商企通也加快了商業化進程，到更大的市場中去。近期採訪裡，宋詞也與36氪介紹了這一事業的使命、目標和近期的發展計劃。
以下為採訪實錄，經36氪編輯整理：
36氪：這一部門的成立是從什麼是時候開始的？有何契機？
宋詞：2015年底商企通開始對外部企業提供服務，當時有客戶主動找過來，問我們能不能提供企業用餐的解決方案，幫企業實現消費透明，並且簡化員工報銷流程，那時我們上線了“商務招待用餐、員工福利用餐”的方案。2017年，我們在內部為美團全公司提供了差旅服務，之後又陸續提供了企業用車等服務。
36氪：美團商企通如何理解企業消費這件事情？
宋詞：“讓企業消費更簡單”是我們的使命。
企業消費是一件很悠久的事情，世界上出現企業的時候，企業消費也隨之產生了。這件事其實給企業和員工帶來了長期的困擾，但由於遲遲沒有好的解決方案，很多人已經躺平了，“繁瑣的報銷”好像已經是天經地義的事情了。最近10年的互聯網大潮裡湧現的線上消費能力（餐飲、住宿、出行等），給人們生活帶來了很大的便利，同時也為企業消費的創新打下了基礎。
過去10年裡，無論是行業的積累還是美團的積累，都給了我們很大的信心，我們堅信可以在這個領域為客戶和社會創造價值，成為企業在消費管理領域的小幫手。美團App上有外賣、到店餐飲、優選、買菜、酒店、打車、機票、火車票等各種各樣的消費品類，美團商企通會整合這些消費品類，為企業提供消費管理的解決方案，幫企業降本增效，幫員工告別報銷。
36氪：您會怎麼定義目前美團商企通所在的發展階段？產品和服務體係是如何一步步搭建起來的？
宋詞：目前已經商業化一段時間了，我們的團隊、產品和服務體係也都在快速發展。產品和服務體系需要在實戰中成長，需要苦練基本功，這個過程離不開客戶的陪伴，美團無疑是離我們最近的客戶，這是一個員工數即將達到10萬量級的企業，其組織也很複雜。服務美團的過程中，我們一步步的搭建了整套體系。
在美團之外，我們還服務了互聯網、科技、醫藥、銀行、證券、汽車等行業的標杆客戶。在過去幾年裡，我們與客戶之間不僅僅是服務與被服務的關係，這些客戶也向我們輸出了很多優秀理念和實踐，可以說是客戶成就了現在的我們。
36氪：在整個業務鏈條裡，我們處於什麼樣的角色，我們的上下游是誰？
宋詞：我們是供給和需求的連接者，供給是指美團的各種消費品類，包括外賣、到店餐飲、優選、買菜、酒店、打車、機票、火車票等等，下游就是我們的企業客戶。
或許你會好奇，這不就是美團App嗎？在消費品類的豐富度上，我們的確會是類似的。不同的是，美團App服務C端個人用戶，我們服務企業客戶。C端用戶可以自主進行消費決策，而員工則需要在企業製定的規則內消費，無論是預算、審批流程，還是餐標、差標都需要滿足企業的要求。此外企業還希望我們提供公對公統一結算和開票的服務，這樣員工就不需要進行複雜的線下報銷，財務也不需要處理大量的票據了。
作為企業消費管理SaaS，美團商企通除了連接消費品類和客戶之外，還會與OA、費控系統、辦公平台（例如飛書）、財務系統等生態夥伴進行連接，數據的互聯互通會大大降低企業的管理成本，也會給員工帶來無縫的體驗。
36氪：當前美團商企通已經服務了不少大客戶，你們是如何定位你們的目標客戶的？以什麼樣的方式去服務？
宋詞：我們會通過“規模、行業、地域”等屬性來做客戶的分層。比較幸運的是，企業消費管理SaaS的通用性還是比較強的。從情感上，我們很喜歡那些高速成長、銳意進取的客戶，因為SaaS只是工具，SaaS背後是企業的經營和管理理念，每當遇到那種能接受外部理念和實踐的輸入、也非常願意對外輸出的客戶時，我們都格外興奮。
廣義而言，從售前諮詢開始，我們就認為已經在服務客戶了，整個售前、銷售、實施、售後過程都是我們的服務過程。單就售後狹義而言，我們會有客戶成功團隊去服務企業的財務、行政、採購等職能團隊，還會對員工提供7*24的電話客服。
36氪：如何看待大企業和中小企業的服務模式差異？2015年前SaaS公司基本從中小企業做起，但到近年，很多廠商都轉大客戶了。
宋詞：大企業和中小企業的決策流程、管理訴求、服務訴求、付費能力差異還是很大的，這也導致了服務鏈條從獲客這個環節開始，就產生差異了。我的確聽SaaS行業裡的不少朋友感慨，小客戶賺的比大客戶少得多，但是消耗的精力一點不比大客戶少，不太划算了，因此基本放棄了中小微企業；但也有很多廠商在持續深耕這部分企業。我們認為中國的企業服務市場極大，長期來看各層客戶基本都值得去做，核心是為不同分層的企業提供匹配的產品和服務。
36氪：目前我們服務了多少行業的用戶，針對不同的行業會有不同的解決方案嗎？
宋詞：互聯網、科技、醫藥、銀行、證券、汽車等行業的客戶我們都有服務。不同行業的客戶需求存在差異，例如醫藥行業尤其重視合規，科技行業重視效率和體驗，因此我們的解決方案也會有所差異。
36氪：美團做企業消費，會和其他創業公司有什麼不同？
宋詞：最大的不同可能是心態吧，我們長期有耐心。當然這個耐心是有基礎的，這裡可以引用王興的一句話：“你對未來越有信心，你對現在就越有耐心”。除此之外，美團商企通站在美團的肩膀上，在供應鏈的引入、客戶獲取、客戶服務等方面繼承一部分既有能力。最最重要的是，頂級優秀的人才，能看懂我們、願意相信和加入我們。
36氪：這一賽道不少公司對標TripActions。TripActions的模式是設置差標預算，員工自由選擇住什麼規格的酒店，省下來的預算和公司對半分，用返利激勵員工。這種模式現在在國內可行嗎？
宋詞：據說國內有幾家TMC公司嘗試過這種模式，但沒有普及起來，原因是多方面的。我可以分享一個聽聞“如果差標是500元，員工每次花300元，剩餘的200元和企業平分，時間久了企業可能會反思，之前的500元差標是不是定高了？”這個模式本身是很好的，國外很多公司也是按照雙贏思維來設計的，但實操過程中還需要解決博弈、人性等其它問題，才能真正發揮共贏的作用。
36氪：美團商企通如何定位自己在行業中的位置？現在很多做財務、報銷的開始做企業消費，做企業消費的也逐漸深入到財務層。
宋詞：費控SaaS和企業消費SaaS互相延伸的現象，我們的確也觀察到了，但不是所有廠商都去做延伸，有些廠商還是更相信專業和垂直，他們更願意尋找合作夥伴補全能力而不是自己幹。我們當前還是聚焦做好企業消費SaaS，財務系統、費控報銷都是我們的合作夥伴，我們和其中一些夥伴的合作還是蠻深入的。
36氪：如何看待這個賽道的壁壘？有人說最核心的是供應鏈，也有人說是銷售能力。
宋詞：壁壘是一系列正確動作之後的結果，非要說建立壁壘的話，倒是有個武功秘籍：“以客戶為中心、正直誠信、合作共贏、追求卓越”。誰在這四個點上修煉得認真，誰的客戶體驗就好、成本就領先；誰在這四點上知行合一，誰的壁壘就高。
常被提及的品牌、規模等壁壘也都是在上述原則的指導下建立起來的，價值觀正，方法論對，壁壘自然可期；說到方法論，這個就非常多了，核心是要搞清楚方法論的適用條件、因地制宜的使用，很推薦美團老王的《王慧文清華產品課》，那是非常乾貨和無保留的分享。