天氣終於熱起來了~~But期中考也快到了~~
身體熱起來腦袋也燒起來，這時候如果有杯涼茶降降火就完美了哈哈
說到涼茶立馬就閃過「王老吉和加多寶」的畫面，蟹老闆的美味蟹寶有蟹寶秘方，涼茶也有王老先生的祖傳祕方，今天就讓我們來了解「王老吉和加多寶」愛恨情仇的故事~
我們先追根溯源來看看王老吉和加多寶兩個品牌的源頭——“王老吉”的前世今生。
涼茶是廣東、廣西地區的一種由中草藥熬製，具有清熱去濕等功效的“藥茶”。在眾多老字號涼茶中，又以王老吉最為著名。
王老吉是王老吉涼茶的品牌，創立於清道光年間（1828年），採用本草植物材料配製而成，創始人王澤邦被公認為涼茶始祖，有“涼茶王”之稱。
1949年之後，王老吉涼茶舖的後人分成兩支：一支完成公有化改造，發展為今天的王老吉藥業股份有限公司；另一支後來在港澳東南亞繼續經營涼茶帶到香港。
在中國大陸，王老吉的品牌歸王老吉藥業股份有限公司所有；在中國大陸以外的國家和地區，王老吉品牌為王氏後人所註冊。加多寶是位於東莞的一家港資公司，經王老吉藥業特許，由香港王氏後人提供配方，該公司在中國大陸地區獨家生產、經營王老吉牌罐裝涼茶（食字號）。
而涼茶之所以能夠從廣東一隅的中草藥飲劑成為在全中國受歡迎範圍內的飲料，這其中的大半功勞可能要歸於當時的加多寶集團。
加多寶改良了配方，增加了適合現代人的口味的成份，在中國大陸銷售王老吉紅罐飲料。加多寶公司通過自己的營銷策略，擴大了涼茶飲料市場，打響了原來默默無聞的王老吉這個牌子。
在最風光的時候，王老吉曾經一度超過可口可樂等成為全國罐裝飲料的銷售第一!!! 但是隨著一場轟動全國的官司，帶來的確是整個涼茶行業的沒落，增速放緩，開始走下坡路。
1995年，香港鴻道集團（加多寶母公司）與羊城藥業（廣藥集團前身）簽約，獲得了紅罐和紅瓶王老吉的生產經營權，一直到2012年，加多寶停止使用王老吉商標。
加多寶和王老吉的恩怨始於一個人：加多寶創始人陳鴻道。一些早年的報導中，陳鴻道是為人低調、言談斯文的虔誠佛教徒，有“佛商”之稱。
近13年的時間內，被稱為營銷天才的陳鴻道，將王老吉從2001年的1億元銷售額做到了2011年的150億元銷售額。
在這期間，王老吉瘋狂冠名各大綜藝節目及廣告宣傳，那句深入人心的廣告語“怕上火喝王老吉”，為王老吉銷量的拓展起到了極為關鍵的作用。當然，不可否認的是鴻道集團對於涼茶市場的經營心得和積極的終端鋪貨，都是不可或缺的一環。
2012年，王老吉的商標價值達到1080億元。而此時，鴻道由於與廣藥集團商標經營權的敗訴，開始運作使用自己的商標——加多寶，採取的依然是大手筆的廣告投入策略，包括《中國好聲音》等在內的火遍大江南北的選秀節目，作為冠名商的加多寶都赫然在列。但顯然，2012年之後，加多寶的銷量就開始持續下滑，挽不回“王老吉”商標損失的頹勢。
涼茶品類的高速增長期在2009年-2012年，增速保持在16%-18%；2012年-2013年，加多寶和王老吉的爭鬥以及對市場的大量投入，迅速做大了涼茶“蛋糕”，使得涼茶品類基數變大，繼續保持著兩位數的增長。
而在2014年之後， 二者在線上的廣告投入減少，且消費者教育沒有革新，涼茶的消費相對’窄眾’，沒有更多的消費需求，而更主要的原因在於加多寶與王老吉這兩大涼茶品牌之間的你來我往，使得消費者產生審美疲勞，消費興趣減弱。
另外，隨著飲料產品不斷的開發，以及品類之間的互相競爭，如今的飲品市場，涼茶品類風光不再，涼茶市場也已經告別了“跑馬圈地”的高速增長期，開始逐漸走上了下坡路。
廣藥和鴻道兩虎相爭的結局：可以有一傷，卻不能是完勝
王老吉贏了與加多寶多年的官司，卻因為涼茶兩虎之爭消耗了彼此的精力，使一度超過可樂市場規模的中國涼茶敗下陣來。
作為領導品牌，正宗紅罐王老吉未能使涼茶行業蒸蒸日上的根本原因在於：關於誰更正宗的嘴仗不是消費者真正關注的問題，只是涼茶從業者為獲得競爭優勢的噱頭罷了。
而在2012年前，讓涼茶行業不斷壯大的原因是是加多寶能夠將花在與王老吉打官司的錢、價格戰和渠道戰的錢，用在將“怕上火，喝王老吉”這句廣告語的推廣和消費者教育上。
為快速搶占市場，在加多寶和王老吉一方面忙著打官司、爭奪商標和包裝的權益的同時；另一方面在產品的渠道擴張都以低價策略搶占市場，而在廣告策略上以冠名爆品電視節目為策略，獲得品牌曝光。
根據財報，王老吉的廣告費用，在2011年僅3億元；2012年這一費用達到5.47億元，同比增長176.26%；2013年該費用高達13.12億元，同比增長139.85%；而2014年和2015年，該費用分別為9.45億元和10.95億元，相比2013年來說都有了大幅度的下調。
在價格上，2011-2012年罐裝涼茶出廠含稅價相對穩定在65－67元/箱，而在2015-2017年加多寶定價50－55元/箱，王老吉定價45－50元/箱，價格下降了15－25%左右。
此外，針對餐飲渠道，雙方競爭更為激烈，部分地區王老吉和加多寶為爭奪一家餐飲店，投入可能達到十箱送五箱甚至七箱的力度，如果按照正常開票價格60元/箱計算，十箱送五箱折算後價格為40元/箱，僅價格折扣已經導致虧損。
在營銷上，雙方均通過電視節目贊助的方式來快速打響知名度。例如，加多寶連續3年以6000萬、2億、2.5億拿下“中國好聲音”的冠名權。央視的新聞聯播前後的廣告推送以及春晚報時等等，你方唱罷我方喝。
營銷費用的增加和持續的價格戰，不斷的壓低整個涼茶行業的利潤空間。以涼茶界的新秀“同仁堂”為例，同仁堂涼茶每罐售價5.5元，而等量的王老吉涼茶12罐售價42元，平均一罐只需3.5元。目前，同仁堂的市場份額佔比還不足1%，可見，即便是醫藥保健行業的龍頭企業，面對價格的弱勢，還是得敗下陣來。
渠道戰、價格戰，本來屬於每個行業必然存在的競爭常態，卻因為持續多年的官司打成了一場你死我活的“惡性競爭戰”，這場紛爭是對品牌資源和社會資源的無謂內耗，影響的卻是整個涼茶品類的持續繁榮。
說到底，王老吉和加多寶的競爭，不應當讓消費者對的涼茶的價值本質（可以預防上火的飲品）失去了關注，反而持續的內訌極易引起消費者的反感，因為誰更正宗，讓消費者記住的只是品牌，而非強化了各個品牌所從屬的品類。
涼茶作為一種特殊的功能飲料，需要將其功能刻在消費者的心智認知中，形成長效記憶。涼茶品牌（領導品牌）的發展一旦偏離了涼茶品類的發展軌道，走上惡性競爭之路，將精力集中在官司的勝負和價格戰領域，分散了產品、營銷資源和精力的投入，使得品類的活躍度逐漸減低，那麼輸掉的就是整個涼茶行業。
在涼茶領先品牌間互相撕逼的期間，奶茶火了，果茶出了，更有喜茶、喪茶等網紅品牌面市，這茶那茶層出不窮，當年欣欣向榮的涼茶行業卻因為一場官司戰逐漸走上了下坡路。
溯源回望，我們不難發現，當涼茶從業者間齊心進行“預防上火”的市場普及和消費者教育的時候，涼茶市場發展趨勢和實際增長率整體向好，領導品牌銷售額持續攀升、品類內新興品牌也在不斷的湧進發展。
而一旦開始品牌之間的惡性競爭，將注意力集中在壓倒競爭對手、比拼價格和渠道的時候，整個涼茶品類就呈現出萎靡之勢，市場規模增速銳減，利潤空間逐漸縮小，品牌多樣性降低。
前文提到，涼茶本是由中草藥煎煮調製而成，顯然配方的正宗會直接決定“預防上火”的價值感是否夠強。放大正宗並非錯誤，只是一味的去比拼誰更正宗，則是捨本逐末。
涼茶市場的繼續放大需要從業者的共同努力，當涼茶市場果實還不夠成熟的時候，品牌之間不是想著悉心培育涼茶品類大樹，而是反目成仇去爭搶那個沒有熟透的蘋果，那最終獲得利益的只可能是旁邊那個剛被超過沒幾年的可樂或別的飲料品類，而不是那個費勁千辛萬苦奪得青澀果實的所謂更正宗的涼茶品牌。
說到底，涼茶目前真正的價值在於消費者對“喝涼茶可以預防上火”的已有認知，消費者在購買時並不在意誰更正宗、誰贏得了官司的勝利、誰的銷量更多。
無論對於王老吉和加多寶，都應當以滿足消費者需求為前提，以涼茶行業的發展為前提，在放大對涼茶市場教育的基礎上尋找共贏的發展之路。
“預防上火”這四個字是涼茶品類的最大價值所在，當這幾個字頻繁的出現在電視廣告、互聯網、終端展架上的時候，涼茶品類的市場規模就會不斷的擴大；而當品牌之間出現惡性競爭，因為疲於應付對抗而減少對預防上火的教育投入時，涼茶品類的市場規模就會減少。
所以，對於涼茶“預防上火”的品類價值，必須由所有從業者和品牌共同去宣傳和倡導，這樣才會使“預防上火”的聲量足夠大，消費者認知度足夠高，涼茶銷量足夠多。
對於如何將“預防上火”的價值內容進行廣泛宣傳，則需要從業者們從涼茶生產經營活動的方方面面去尋找和放大。
涼茶未來可期：雙寡頭共同把市場做大
涼茶的發展淵源，可謂與中國的傳統文化基因和中醫養生有著極為密切的聯繫，尤其是涼茶與“上火”之間說不清、道不明的關係。
但是，只要涼茶“預防上火”的品類價值理念能夠持續不斷的在消費者心智中進行傳播，那麼，憑藉國人已形成的對上火的認知，就會讓涼茶從特殊飲料成為日常的消費飲品，中國未來的涼茶市場規模可期。
加多寶公司多年來在國內經營王老吉品牌所積累下的最大財富便是——“怕上火，喝王老吉”。在加多寶集團和王老吉藥業進入官司戰時，二者之間的惡意競爭則是對已形成的消費者對涼茶“預防上火”價值認知的持續稀釋。
雖然從目前來說，王老吉藥業贏得了官司、銷量、品牌美譽度等全方位的勝利，但是對整個涼茶行業帶來的破壞和持續影響卻也是巨大的。
毋庸置疑，以現有的銷量佔比來說，王老吉品牌處於絕對的領先地位，這當然是廣藥多年官司戰的勝利。
那麼，作為涼茶行業和涼茶飲料的領導者，若是糾結在如何把其他“小弟”的一畝三分地搶到手顯然是不夠有王者之風的，也是經營不成熟的表現。
畢竟，涼茶飲料所處的這個階段，正如邁克爾波特教授所言，行業領導者如何引導行業發展、塑造產業結構才是更進一步放大自身優勢和獲利潛力的優選方案。
王老吉應當肩負起品類第一品牌的重任，持續不斷地拓寬涼茶品類的消費邊界，提高涼茶在飲料品類中地位，為其他涼茶品牌撐起發展空間，樹立負責任的榜樣作用，共同把涼茶市場做大做強。
我們不妨來看看其他行業第一、第二品牌之間的雙寡頭的勝利，見微知著，看是否對涼茶行業的發展有新的啟發。
首先，從乳品行業來說，伊利和蒙牛的發展史可以算是代表了中國乳業的發展史主線索，哪裡有伊利，哪裡就有蒙牛，雙方都是視對方為死對頭一樣的存在。
但是，縱觀二者的發展歷程，我們不難發現，蒙牛在伊利大本營呼和浩特剛剛成立之初，便進行了一次廣為人知的營銷案例，以“創內蒙古乳業第二品牌”為宣傳口號，採取依附跟隨的策略，充分的肯定伊利當時作為內蒙古乳業第一品牌的地位，在短短的幾個月內從一個不知名的品牌一躍成為名副其實的第二品牌。
在其後向全國市場進軍的過程中，雙方依然是你前腳到、我後腳就跟上的架勢，正是依靠這種效率上的良性競爭，在行業還都是地方乳企割據的情況下，迅速將“草原牛奶”作為優質牛奶的總代表推向全國。
2006年，蒙牛推出“每天一斤奶，強壯中國人”，更是助推了整個大牛奶產業的發展，使牛奶走進每一個尋常百姓家。而且，時間的指針跳到今天，即便伊利和蒙牛強大如此，依然“放開了”很多的細分品類市場，如巴氏鮮奶（新希望）、有機奶（聖牧高科）、再製奶酪（妙可蘭多）和特種乳（羊奶、駱駝奶、犛牛奶）等。
所以，中國乳品產業發展至今的持續繁榮，離不開伊利和蒙牛這兩大品牌之間的互相競合的共同作用。
其次，世界飲料行業第一品類的可樂。在百事可樂剛剛誕生的那幾年裡，可口可樂正壟斷著美國的可樂市場。由於經營不善，百事幾乎瀕臨破產。但是在上世紀30年代經濟大蕭條時期，百事可樂以大瓶裝為產品的差異化，提出“同樣的價格，雙倍的享受”的口號，打開可樂市場的大門，隨後銷量猛增。
在其後的發展軌跡上，百事可樂又將自己定位為更年輕的可樂，邀請新生代超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌形像人格化，樹立起“年輕、活潑、時代”的形象。從中我們可以看到百事可樂採取的差異化競爭策略和可口可樂採取的在一定份額內一定市場範圍內都保持克制的共融市場策略。
可口是經典正宗、百事是年輕時尚，雖然存在著一定程度的競爭，但是二者共同宣揚的都是可樂帶給人的暢快、清爽的口感。正因為如此，美國才成功的誕生了兩個世界級的品牌：可口可樂與百事可樂。
因此，從上述兩個例子可以看出並非相同品類就必然產生惡性競爭，領導品牌致力於擴大整個品類的市場認知和在消費者心智中的滲透度，為整個品類的發展壯大撐起更大的天空。
而其他品牌則可以撇開領導品牌所處的領域，去開闢一個完全不同的市場領域，從差異化的戰略為出發點，做到不競爭或少競爭，共同把品類蛋糕做大。以涼茶品類來看，配方、功效、原料、味道、包裝、容積、人群、地域等，都可以找到匹配品牌自身的差異化方向，關鍵的是要具有差異化經營品牌的思維方式。
(本文參考36Kr文章， 微信公眾號“牛刀財經”（ID:niudaocaijing），作者高穎智王力緯，編輯前哨方文、知乎問題加多寶是怎樣一步步逼退王老吉的？)